Какие стили управления существуют в менеджменте

5.4. Координационные процессы

Координация —
это центральная функция процесса
управления, обеспечивающая его
бесперебойность и непрерывность. Главная
задача координации — достижение
согласованности в работе всех звеньев
организации путем установления
рациональных связей между ними.

Координационные
процессы подразделяются на принятие
решений и коммуникационные процессы.

В процессе управления
менеджерам приходится принимать большое
количество решений на стадиях планирования,
организовывания, мотивирования, контроля
и координации. Так, составление плана
на предстоящий плановый период связано
с принятием таких решений, как цели
деятельности, необходимые ресурсы,
способы достижения поставленных задач.

Процесс организовывания неизбежно
вызывает необходимость принятия решений
по вопросам о структуре производства
и управления, об организации
производственного процесса, вспомогательных
служб и обслуживающего производства,
об организации труда рабочих и
специалистов. Процесс контроля связан
с принятием решений о том, что, как и
когда контролировать, какие виды и формы
контроля использовать, как производить
анализ полученной информации и каким
образом корректировать процессы в
соответствии с данными контроля и т. д.

Принятие решений
– это сознательный выбор из имеющихся
альтернатив направления действий
сокращающее разрыв между настоящим и
будущим желательным состоянием
организации.

Решения, типичные
для основных функций управления.

Планирование:

  1. Какова наша
    сверхзадача или природа нашего бизнеса?

  2. Какими должны
    быть наши цели?

  3. Какие изменения
    происходят во внешнем окружении и как
    они отражаются и могут отразиться в
    будущем на организации?

  4. Какие стратегию
    и тактику следует выбрать для достижения
    поставленных целей?

Какие стили управления существуют в менеджменте

Организация
деятельности:

  1. Каким образом
    следует структурировать работу
    организации? Как целесообразно укрупнить
    блоки выполняемых работ?

  2. Как скоординировать
    функционирование этих блоков, чтобы
    оно протекало гармонично и не было
    противоречивым?

  3. Принятие каких
    решений следует доверять людям на
    каждом уровне организации?

  4. Следует ли изменять
    структуру организации из-за изменений
    во внешнем окружении?

Мотивация:

  1. В чем нуждаются
    мои подчиненные?

  2. В какой мере эти
    потребности удовлетворяются в ходе
    деятельности?

  3. Если удовлетворение
    работой и производительность моих
    подчиненных возросли, то почему это
    произошло?

  4. Что мы можем
    сделать, чтобы повысить уровень
    удовлетворенности работой и
    производительность подчиненных?

Контроль:

  1. Как нам следует
    измерять результаты работы?

  2. Как часто следует
    анализировать результаты?

  3. Насколько мы
    преуспели в достижении наших целей?

  4. Если мы недостаточно
    продвинулись к поставленным целям, то
    почему это произошло, и какие коррективы
    следовало бы внести?


Рис. 5.4. Основные
этапы процесса принятия решений

Основным элементом
процесса принятия решений является
проблема,
под которой понимается несоответствие
фактического состояния управляемого
объекта желаемому. Выработка плана
действий по устранению проблемы
составляет суть процесса принятия
решений.

Модели принятия
решений

Науку о принятии
решений («исследование операций»)
характеризуют следующие особенности:

  1. Использование
    научного метода;

  2. Системная
    ориентация;

  3. Использование
    моделей.

Научный метод в
управлении.

Рис. 5.5. Иллюстрация
использования научного метода в
управлении

Системная
ориентация.

Применяя научный
метод для решения проблем управления,
следует помнить, что организация — это
открытая система. Поэтому особенностью
научного подхода к управлению является
системная ориентация.

Использование
моделей.


Моделирование
часто необходимо в силу сложности
проблем управления и трудности проведения
экспериментов в реальной жизни.

Модель –
это представление объекта, системы или
идеи в некоторой форме, отличной от
самой целостности.

Базовые типы
моделей:

  • Физическая
    модель

    представляет то, что исследуется с
    помощью увеличенного или уменьшенного
    описания объекта или системы.

  • Аналоговая
    модель

    представляет исследуемый объект
    аналогом, который ведет себя как реальный
    объект, но не выглядит как таковой.

  • Математическая
    модель

    описывает свойства и характеристики
    объекта с помощью символов.

Число всевозможных
моделей науки управления почти также
велико, как и число проблем, для решения
которых они были разработаны. Кратко
поясним некоторые из них.

Таблица 5.1

Модели науки
управления

Модель

Область
применения в бизнесе

Теория игр
— метод моделирования оценки воздействия
принятого решения на конкурентов.
Изначально разработали военные.

Прогнозирование
реакции конкурентов на изменение цен,
новые компании поддержки сбыта,
предложения дополнительного
обслуживания, модификацию и освоение
новой продукции.

Модель теории
очередей

Определение
оптимального числа каналов обслуживания.

Модель управления
запасами

Запасы
сохраняемые ресурсы, которые используются
для того, чтобы удовлетворить текущие
потребности или потребности определенного
периода (запасы составляют до 40%
ежегодно инвестируемого капитала).

Определение
времени размещения заказов на ресурсы
и их количества, а так же массы готовой
продукции на складах.

Целью данной
модели является сведение к минимуму
отрицательных последствий накопления
запасов, что выражается в определенных
издержках.

Модель линейного
программирования

Определение
оптимального способа распределения
дефицитных ресурсов при наличии
конкурирующих потребностей.

Типичные варианты
применения:

  • укрупненное
    планирование производства,

  • планирование
    ассортимента изделий,

  • маршрутизация
    производства изделий,

  • управление
    технологическим процессом,

  • регулирование
    запасов,

  • планирование
    распределения продукции,

  • распределение
    рабочих.

Имитационное
моделирование

Как метод
моделирования, имитация обозначает
процесс создания модели и ее
экспериментальное применение для
определения изменения реальной
ситуации.

Сложные ситуации,
например:

  • определение
    ожидаемого прироста произ­водительности
    и прибыли в результате применения
    новой технологии;

  • определение
    ожидаемого объема сбыта в связи с
    изменением цен;

Экономический
анализ

Определение
объема производства, обеспечивающего
безубыточность, прибыли на инвести­руемый
капитал, величины чистой прибыли.

Практически любой
метод принятия решений, используемый
в управлении, можно рассматривать как
разновидность моделирования. Однако
по традиции термин «модель» обычно
относится лишь к методам общего характера,
рассмотренным выше. В дополнение к
моделированию, имеется ряд методов,
способных оказать помощь руководителю
в поиске объективно обоснованного
решения по выбору из нескольких
альтернатив той, которая в наибольшей
мере способствует достижению целей.

Таблица 5.2


Методы принятия
решений

Метод

Сущность

Область
применения

Платежная матрица

Платеж – это
денежное вознаграждение или полезность,
являющееся определенной стратегией
в сочетании с конкретными обстоятельствами.

Требуется
установить, какая альтернатива способна
внести наибольший вклад в достижение
целей.

Дерево решений

Схематическое
представление проблемы принятия
решений.

Сложные ситуации,
когда результат принимаемого решения
влияет на последующие.

Мотивация,
рассматриваемая как процесс, теоретически
может быть представлена в виде шести
следующих одна за другой стадий.

Рис. 5.7. Схема
мотивационного процесса

Стили управления персоналом

Любой коллектив имеет своего лидера, это простейшая прописная истина. Лидер нужен для того, чтобы принимать решения и направлять деятельность общества. На предприятии эти функции выполняет менеджер (бригадир, начальник отдела или главный специалист). Учеными было замечено, что каждый управленец руководит по-своему.

Базовых стилей управления три: авторитарный, демократичный и либеральный. Разница между ними в том, насколько сильно управленец ограничивает свободу выбора своим подчиненным. Подробнее о каждом из стилей описано ниже.

Стили управления в менеджменте: авторитарный стиль

Авторитарный стиль управления является самым жестким стилем. Наиболее частое его проявление свойственно прошлым десятилетиям, когда менеджмент как наука был слабо развит в сознании управленцев.

Для авторитарного менеджера свойственен сухой характер, отсутствие доверительных отношений с подчиненными. Процесс работы в таком духе напоминает жесткий армейский стиль: приказы не обсуждаются. Правда, даже в таком рабочем настроении есть свои преимущества.

Преимущества. Четкость отдаваемых приказов, высокая скорость исполнения, не требует больших финансовых затрат. Способствует сплочению коллектива «против начальства».

Недостатки. Отсутствие мотивации для сотрудников, нет работы над созданием благоприятного климата. В таких компаниях многие подчиненные не выдерживают натиска и увольняются.

«Увеличиваем продажи с помощью риск-менеджмента!»

«Как повышают прибыль с помощью стресс-менеджмента?»«Система менеджмента качества ИСО 9001, или манипуляция покупателями»

Демократический стиль управления

Демократия является официальной формой власти народа в государстве. На предприятии этот стиль отражен в аналогичных чертах, только начальника здесь по-прежнему не выбирают. Выражается демократия в профсоюзах или подобных объединениях, в периодических собраниях и коллективном принятии решений.

Таким компаниям свойственен быстрый карьерный рост, активная мотивация и новейшие формулы управления. Этот стиль признан наилучшим для современного общества, поэтому многие передовые фирмы активно работают над тем, чтобы максимально приблизиться к демократическому менеджменту.

Преимущества. Психологическая мотивация труда, создания благоприятного климата для работы. Перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой».  Естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше.

Недостатки. Демократическое управление требует много сил и внимания для контроля. Более того, для создания наилучшей атмосферы в коллективе, требует тщательного подбора работников.

Либеральный стиль управления

Этот стиль управления в менеджменте является самым разрушительным для экономики фирмы. Либеральный менеджер отличается от демократа видимой отстраненностью от рабочего процесса. В такой компании начальство играет минимальную роль, отдавая все на поруки подчиненным.

Обычно такому стилю управлению свойственен робкий менеджер без явных черт лидера. В таком случае подчиненным развязываются руки и они получают полную свободу выбора. Не стоит путать с демократическим стилем. В обоих случаях отсутствует видимый натиск и подавление инициативы, но менеджер-демократ все равно остается предельно внимательным к коллективу и управляет им «невидимой рукой». Для либерала же проявление таких черт  является следствием слабого характера или отсутствия интереса к работе.

Преимущества. Отличная возможность реализоваться для подчиненного, занять место управленца или руководить коллективом без официальных на то полномочий. Лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда.

Недостатки. Такой стиль не способствует повышению эффективности фирмы в целом. Либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег).

Как продать товар: 5 научных фактов позволяющих продать что угодно Секретный секрет или почему цены заканчиватся на 99 ? Партизанский маркетинг: 31 лучший метод партизанского маркетинга Как найти постоянных клиентов: 4 действенных правила Где найти бесплатную рекламу для Вашего бизнеса? Как оптимизировать поиск интернет магазина?

Предлагаем ознакомиться:  Как открыть кондитерскую на дому: бизнес с ноля

Февраль 13, 2015 1:39 пп

Традиционно разделяют три стиля (или типа, если хотите) руководства в менеджменте: авторитарный, демократический и либеральный. Скажем сразу, что на практике в чистом виде эти стили встречаются редко. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, поэтому разумные руководители комбинируют отдельные принципы всех трех стилей, отталкиваясь от собственных убеждений.

Делегирующий или поддерживающий стили оптимальны в такой ситуации.

Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий.

Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации.

Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного.

Обусловлена отсутствием необходимости их согласования;

  • высокий уровень корпоративной дисциплины;
  • хорошая информированность руководителя о всех этапах организации труда в компании.

Стремление руководителя к авторитарности негативно сказывается на общей атмосфере в коллективе, и во многих случаях на качестве труда и его результата. Однако, такая манера управления показывает себя эффективной в условиях кризиса и экстремальных ситуациях, когда возникает необходимость в четком и быстром руководстве.

Такой стиль Возможность полноценного участия в процессе достижения результата, служит дополнительным стимулом и мотивацией сотрудников.

При демократическом стиле руководства в управлении коллективом, исполнители хорошо разбираются в тонкостях процессе труда и могут инициировать необходимые коррективы и изменения. Существует два вида демократического руководства:

  • Консультативный.
    Отличается высокой степенью доверия между руководящим и исполнительным звеном.

    Первый прислушивается к мнению и использует лучшие предложенные варианты решений.

    Последние — удовлетворены принципами руководства, поддерживают его и оказывают посильную помощь в достижении результата.

    Преобладающая стимулирующая мера — поощрение.

  • Партисипативный.

    Начальник доверяет коллективу в полной мере, всегда прислушивается и принимает к реализации конструктивные предложения.

Кстати, его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство». Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили руководства существуют и откуда они берутся.

Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили руководства можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров:

  • уровня директивности и
  • уровня поддержки.

Стили лидерства Бланшара и Херши Как вы думаете, каким из этих четырех стилей руководства вы пользуетесь чаще всего? Не важно, в отношении подчиненных или детей, или сослуживцев.

Рекомендуемые статьи:

  • Макдональдс: 9 секретов успешного маркетинга компании
  • Как узнать номер кошелька webmoney? Инструкция в два клика!
  • Реально ли заработать 600 долларов за 2 часа? Опыт студентов Стэнфорда
  • Увеличиваем продажи с помощью риск-менеджмента!
  • Как сделать визитку? 10 советов от Анатомии Бизнеса

.Методы управления – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления:

  • экономические;

  • административные (организационно-распорядительные);

  • социально-психологические.

Экономический метод.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством.

В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления

Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность — прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего.

Организационно-распорядительный метод — оперативное воздействие на производственный процесс, с одной стороны, принятие перспективных и эффективных решений по усовершенствованию системы управления и производства, с другой стороны.

Организационное воздействие включает в себя:

  • организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

  • организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

  • организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Эти методы управления задействуют механизмы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологические методы управления воздействуют на человека через удовлетворение и убеждение, применяя различные методики: убеждения, внушения, «заражения идеей» и т. п.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

. Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления.

Наиболее оптимальной представляется классификация принципов управления посредством их деления на три группы.

Вся существующая совокупность принципов управления подразделяется на три основных группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом. Ко второй группе — принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления. Принципы, входящие в третью группу регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности.

В системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости, демократизации, регламентации и формализации управления.

Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать принцип научной обоснованности управления. Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в практике управления.

Вторым, не менее важным принципом менеджмента является принцип системного подхода к решению управленческих задач. Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.

Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.

С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования.

С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.

Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказав, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.

Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

3. Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

  1. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

  2. Демократический (или коллективный) – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Предлагаем ознакомиться:  Соглашение о детях при разводе супругов

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

  1. Либеральный отличается невмешательством менеджеров в работу подчиненных до тех пор, пока они не попросят совета. Данный стиль допустим в коллективах, где менеджер не имеет профильной подготовки, либо квалификация его подчиненных гораздо выше квалификации менеджера. Менеджеры при таком стиле, как правило, не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию и готовы отказаться от только что принятого решения. При этом каждый руководитель должен понимать (отдавать себе отчет), что постоянно руководить коллективом одним и тем же стилем невозможно.

Направляющий (принудительный) стиль

Основная цель которого – немедленное выполнение работы:

  • Руководитель – «Сделайте это так, как я говорю»
  • Непосредственно контролирует сотрудников
  • Мотивирует при помощи дисциплины и угроз

Эффективен, когда:

  • Существует кризис
  • Когда отклонения рискованны

Неэффективен. когда:

  • Сотрудники неопытны — этот стиль почти не подразумевает обучения
  • Сотрудники имеют большой опыт — они будут недовольны и возмущены полным контролем.

5.5.2. Теории мотивации

Одной из наиболее
последовательных современных концепций
мотивации деятельности человека,
ориентирующей на активизацию человеческого
фактора, является концепция профессора
Мичиганского университета Д. Макгрегора,
который анализирует две теории: «теорию
икс (Х)» «теорию игрек (Y)».

«Теория икс» (это
собственно теория Ф. Тейлора) предполагает:

  • человек ленив и
    старается избегать работы;

  • людей можно
    принуждать к труду;

  • люди хотят, чтобы
    ими руководили;

  • люди не хотят
    ответственности;

  • люди не терпят
    перемен;

  • людям нельзя
    доверять.

«Теория игрек»
предполагает:

  • люди заинтересованы
    в работе, т.к. это дает им карьерный
    шанс, возможность роста, самореализации;

  • люди хотят брать
    на себя инициативу;

  • с людьми полезнее
    практиковать консультации и мягкий
    контроль.

В последние годы
«Теория игрек» получила развитие в виде
«Теории зет (Z)», которую выдвинул
профессор Калифорнийского университета
В. Оучи на основе анализа японского
опыта управления персоналом. Отличительными
чертами японского опыта, обеспечивающими
реализацию человеческого потенциала,
являются:

  1. Гарантия занятости
    и создание обстановки доверительности
    на промышленном предприятии.

  2. Постоянное
    присутствие руководства на производстве.

  3. Гласность и
    ценности корпорации (атмосфера участия
    в общей ответственности).


В тактическом
отношении наиболее распространенными
являются так называемые содержательные
и процессуальные теории мотивации.

5.5.2.1. Содержательные
теории мотиваций

Наиболее известные
теории этой группы:

  1. Теория иерархии
    потребностей А. Маслоу.

  2. Теория ERG,
    разработанная К. Альдерфером.

  3. Теория приобретенных
    потребностей Д. МакКлелланда.

  4. Теория двух
    факторов Ф. Герцберга.

Теория
иерархии потребностей А. Маслоу

(разработана в
40-х г. ХХ века)

Основные идеи и
предпосылки:

  1. Люди постоянно
    ощущают какие-либо потребности.

  2. Сильно выражаемые
    потребности могут быть объединены в
    группы.

  3. Группы потребностей
    находятся в иерархическом расположении
    по отношению друг к другу.

  4. Неудовлетворенные
    потребности побуждают человека к
    действию, удовлетворенные потребности
    не могут служить мотивом к действию.

  5. Если одна потребность
    удовлетворяется, ей на место приходит
    другая неудовлетворенная потребность.

  6. Обычно человек
    ощущает одновременно комплекс
    потребностей.

  7. Потребности,
    находящиеся ближе к основанию «пирамиды»,
    требуют первостепенного удовлетворения.

  8. Потребности более
    высокого уровня могут быть удовлетворены
    большим числом способов, чем потребности
    нижнего уровня.


В соответствии с
этой теорией существует пять групп
потребностей (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Пирамида
А. Маслоу

Недостатки теории
А. Маслоу:

  • Потребности
    проявляются по-разному, в зависимости
    от ситуационных факторов;

  • Не обязательно
    наблюдается жесткое следование одной
    группы потребностей за другой;

  • Удовлетворение
    верхней группы потребностей не
    обязательно приводит к ослаблению их
    воздействия на мотивацию.

Таблица 5.4

Пример связи
потребностей, их проявления и средств
удовлетворения

Группа
потребностей

Форма
проявления потребностей

Средства
удовлетворения потребностей

Самовыражение

Стремление
к достижению результатов

Предоставление
творческой работы

Признание и
самоутверждение

Желание
занимать определенное положение в
коллективе

Присвоение
рангов и званий

Принадлежность
и причастность

Стремление
к установлению дружеских отношений

Поощрение
создания неформальных групп

Безопасность

Стремление
к предотвращению опасных изменений

Создание
системы страхования

Физиологические
потребности

Желание
регулярно и качественно питаться

Создание
легко доступных систем питания

Теория К. Альдерфера

К. Альдерфер так
же как и А. Маслоу, исходил из того, что
потребности человека могут быть
объединены в отдельные группы:

  • потребности
    существования (аналогичны физиологическим
    потребностям и потребностям безопасности);

  • потребности связи
    (аналогичны потребностям безопасности,
    принадлежности и причастности к
    коллективу, признания и самоутверждения);

  • потребности роста
    (аналогичны потребностям признания и
    самоутверждения, и самовыражения).

По мнению К.
Альдерфера, смена потребностей не имеет
жесткой привязанности к пирамиде
иерархии А. Маслоу.

Теория приобретенных
потребностей Д. МакКлелланда

Эта теория связана
с изучением и описанием влияния
потребностей достижения целей, соучастия
и властвования.

Все эти три
потребности не исключают друг друга и
не расположены иерархически.

Теория двух
факторов Ф. Герцберга

«Гигиенические»
(внешние) факторы работы, устраняющие
неудовлетворенность:

  • заработная плата;

  • безопасность
    рабочего места;

  • условия на рабочем
    месте (шум, освещенность, комфорт и
    т.п.);

  • режим работы;

  • межличностные
    отношения с начальством и коллегами;

  • степень
    непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие
(внутренние) факторыработы,
вызывающие удовлетворенность и
воздействующие на поведение и повышение
производительности:

  • успех;

  • продвижение по
    службе;

  • признание и
    одобрение результатов работы;

  • высокая степень
    ответственности;

  • возможности
    творческого и делового роста.

5.5.2.2. Процессуальные
теории мотивации

Существуют три
основные процессуальные теории мотивации:

  1. Теория ожиданий
    (В. Врум);

  2. Теория справедливости;

  3. Модель Портера–Лоулера.

Теория ожиданий
(В. Врум)

Ожидание
рассматривают как оценку данной личностью
вероятности определенного события.

При анализе
мотиваций эта теория подчеркивает
важность трех взаимосвязей:

  • затраты труда –
    результаты (З-Р);

  • результаты –
    вознаграждение (Р-В);

  • валентность
    (удовлетворенность вознаграждением).

Модель В. Врума:Мотивация=(З–Р)*(Р–В)*Валентность

Теория справедливости


Субъективное
сопоставление затраченных усилий и
вознаграждения. Сравнение личного
баланса «усилия — вознаграждения» с
аналогичным балансом у других людей,
выполняющих ту же работу.

Модель
Портера-Лоулера

Модель, разработанная
Л. Портером и Э. Лоулером представляет
собой комплексную теорию мотивации,
включающую элементы теории ожиданий и
теории справедливости.

Рис. 5.9. Иллюстрация
модели Портера-Лоулера

Авторитетный (дальновидный) стиль

Основная цель которого – обеспечение долгосрочного направления и дальновидности для сотрудников:

  • «Жесткий, но справедливый» руководитель
  • Дает сотрудникам четкие инструкции
  • Мотивирует убеждениями и отзывами о выполнении задачи

Эффективен, когда:

  • Четкие указания и нужные стандарты
  • Лидер надежен

Неэффективен. когда:

  • Сотрудники неопытны — они будут нуждаться в руководстве. Нужно объяснять им, что делать
  • Лидер не вызывает доверия – люди не будут следовать вашей вашей точке зрения, если они в нее не верят

Тема 2. Эволюция управленческой мысли


Развитие
управленческой мысли вращается вокруг
трех явлений – задачи,
человек и управленческая деятельность.
Для начальных стадий развития учений
об управлении был характерен упор на
какое-то одно из этих явлений.

Формирование
учений об управлении происходило в
контексте соответствующих
социально-экономических условий.

Организация
составляет основу сферы деятельности
менеджеров, она является причиной,
обуславливающей существование
менеджмента. Поэтому прежде чем начать
изучение менеджмента, необходимо
усвоить, что такое организация и почему
ею нужно управлять.

После принятия в
1994 году Гражданского кодекса Российской
Федерации (часть 1) термин «предприятие»
был сохранен только для группы предприятий,
находящихся в государственной или
муниципальной собственности. Все
остальные юридические лица получили
название организаций, которые
подразделяются на две группы: коммерческие
и некоммерческие.

Коммерческие
организации
преследуют извлечение прибыли в качестве
основной цели своей деятельности и
распределяют полученную прибыль между
участниками.

Некоммерческие
организации
не имеют в качестве основной цели
извлечение прибыли.

В рамках данного
курса мы будем понимать под «организацией»
и предприятие и фирму, учреждение,
учебное заведение и другие трудовые
формирования.

1.Свойство
объекта, степень его упорядоченности,
наличие в нем структуры (элементов,
связей, отношений).

2. Вид
деятельности,
налаживание порядка, повышение
упорядоченности. Одна из «функций
управления» предприятием – построение
организационной структуры, распределение
полномочий и ответственности.


а) нескольких
людей,
считающих себя частью группы (организации);

б) общей цели
(целей),
направляющей взаимосвязанную деятельность
этих людей на основе (как правило)
совместного использования ресурсов;

в) сознательной
координации
деятельности группы (органа управления,
управленческих ролей, организационных
механизмов управления).

Учитывая выше
изложенное, можно сказать, что организация
– это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения
общей цели или целей. Данное определение
справедливо не просто для организации,
а для формальной (официальной) организации.

Примеры формальных
групп:

  • командная
    группа (руководитель и его непосредственные
    подчиненные);

  • рабочая
    группа (люди, совместно выполняющие
    работу);

  • комитет
    (коллегиальный орган для выработки
    политики, решения проблем, принятия
    решений на основе делегирования
    полномочий);

  • целевая
    группа (временный коллектив для
    выполнения задания, осуществления
    координации).

Существуют также
неформальные организации, группы,
которые возникают спонтанно, но в которых
люди взаимодействуют друг с другом
достаточно регулярно. Неформальные
группы обычно существуют во всех
формальных организациях.

Неформальная
(неофициальная) организация – устойчивая
сеть межличностных и социальных
отношений, стихийно возникающих при
объединении людей в их трудовой среде.

Примеры неформальных
групп:

  • группы
    по традициям (земляки, люди окончившие
    один ВУЗ);

  • группы
    по интересам (театралы, спортсмены,
    любители пива);

  • группы
    по взаимным симпатиям (дружба,
    покровительство).

Стадии
жизненного цикла организации (фирмы,
предприятия, учреждения) охватывают
всю ее историю — от создания до ликвидации.
Таких стадий несколько: создание, рост,
зрелость, реструктуризация, ликвидация.

Создание
(зарождение).Стадия
зарождения организации обычно протекает
несколько месяцев, но может длиться ряд
лет. В это время происходит правовое
оформление, формирование ядра руководства
и коллектива, осознание миссии и целей
существования, инновационные планы,
подготовка проектов развития.

Предлагаем ознакомиться:  Штраф за езду без страховки ОСАГО в 2018 году

Рост.Организация
выходит на проектную мощность. По пути
формируется работоспособное руководство
и трудовой коллектив, закладываются
основы стратегического видения перспектив
развития, формируется инновационная
долгосрочная политика, наращиваются
основные фонды, шлифуется бизнес-идея,
устанавливаются потребители и клиенты,
их потребности, происходит становление
системы управления.

Зрелость.Организация
вышла на проектные рубежи. Сложилась
система устойчивого функционирования.
Заданная мощность предприятия позволяет
производить определенный объем продукции
или выполнять определенный объем
оказываемых услуг. Экономические
показатели фирмы приобрели устойчивый
характер.

Нарастание
проблем (трудности роста).Возникают
и нарастают проблемы развития из-за
масштаба развития, смены руководства,
исчерпания инновационной политики.

Кризис.Организация
впадает в кризисное положение.
Сопровождается конфликтными ситуациями,
текучестью кадров и т.д.

Реструктуризация.Через
некоторый промежуток времени фирма
требует радикальных изменений: необходима
смена продукции, требуется замена
технологии и обновление ресурсов и
методов управления. Такие стратегические
изменения обычно называются
реструктуризацией. За период жизни
организации она может испытать несколько
таких перестроек.

Ликвидация.Ликвидация
происходит либо через слияние и
поглощение, тогда фирма приобретает
как бы вторую жизнь, либо через банкротство.
Во всех случаях это сложный период жизни
организации.

Любая функционирующая
организация нуждается в едином центре
координации и согласования всех
совершаемых действий, формирования и
корректировки целей, анализа и обновления
деятельности организации в соответствии
с меняющейся ситуацией или же меняющимися
целями. Роль такого центра выполняет
менеджер.


Профессиональный
успех менеджера базируется на его
определенных личностных качествах и
уровне профессиональной подготовки.

Менеджер
– член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи.

В процессе
осуществления своих должностных
обязанностей менеджер вынужден
реализовывать следующие блоки действий:

  • блок аналитических
    действий (менеджер
    как аналитик
    ).
    Под аналитической деятельностью
    понимается генетически закладываемая
    в человека или же приобретаемая им в
    процессе обучения специфическая
    способность, содержание которой
    заключается в склонности человека к
    анализу всех важных для него или его
    профессиональной деятельности фактов,
    событий, явлений по мере возникновения
    такой необходимости. Именно к анализу
    обращается менеджер, когда стремиться
    понять среду, в которой функционирует
    предприятие, осмыслить прибыльность
    или убыточность производства и т.д.;

  • блок интеллектуальных
    действий (менеджер
    как мыслитель
    ).
    Интеллектуальные усилия менеджер
    предпринимает, прежде всего, в моменты
    разработки и принятия управленческих
    решений;

  • блок организационных
    действий (менеджер
    как организатор
    ).
    Без осуществления организационных,
    или организующих, действий менеджера
    управленческая деятельность в ее
    целостной, законченной форме невозможна;

  • блок коммуникационных
    действий (менеджер
    как коммуникант
    ).
    Коммуникант – субъект коммуникационного
    процесса, осуществляющий взаимодействие
    с другими людьми;

  • блок действий
    психолога (менеджер
    как психолог
    );

  • блок экономических
    действий (менеджер
    как экономист
    ).
    Под экономическими действиями понимают
    оперирование менеджером тремя основными
    экономическими категориями:

  • ограниченными
    ресурсами;

  • максимально
    высоким доходом, который следует
    получить за счет целесообразного и
    конкретного способа использования
    таких ресурсов;

  • выбора конкретного
    способа использования ограниченных
    ресурсов в целях извлечения максимально
    высокого дохода.

Выделяют пять
общих функций
в работе каждого менеджера:

  1. устанавливать
    цели организации, определять стратегию
    и приоритеты в каждой группе целей;

  2. организовывать
    и анализировать виды деятельности,
    решения и отношения, необходимые для
    выполнения поставленных целей, разбивать
    цели на конкретные трудовые задачи,
    формировать организационную структуру
    и подбирать исполнителей для решения
    намеченных задач;

  3. поддерживать
    мотивацию и коммуникацию, создавая и
    обеспечивая так называемое «качество
    трудовой жизни» своим подчиненным;

  4. устанавливать
    систему измерения и оценки труда
    подчиненных, увязывая показатели труда
    каждого конкретного индивида с общими
    показателями деятельности организации;

  5. способствовать
    служебному росту и повышению квалификации
    своих сотрудников.

В Квалификационном
справочнике должностей руководителей,
специалистов и служащих определены
следующие должностные
обязанности менеджера:

  • Осуществляет
    управление предпринимательской или
    коммерческой деятельностью предприятия,
    учреждения, организации, направленной
    на удовлетворение нужд потребителей
    и получение прибыли за счет стабильного
    функционирования, поддержания деловой
    репутации в соответствии с предоставленными
    полномочиями и выделенными ресурсами;

  • Исходя из
    стратегических целей деятельности
    предприятия, учреждения, организации
    планирует предпринимательскую или
    коммерческую деятельность;

  • Осуществляет
    контроль за разработкой и реализацией
    бизнес-планов и коммерческих условий,
    заключаемых соглашений, договоров и
    контрактов, оценивает степень возможного
    риска;

  • Анализирует и
    решает организационно-технические,
    экономические, кадровые и
    социально-психологические проблемы в
    целях стимулирования производства и
    увеличения объема сбыта продукции,
    повышения качества и конкурентоспособности
    товаров и услуг, экономного и эффективного
    использования материальных, финансовых
    и трудовых ресурсов;

  • Осуществляет
    подбор и расстановку кадров, мотивацию
    их профессионального развития, оценку
    и стимулирование качества труда;

  • Организует связи
    с деловыми партнерами, систему сбора
    необходимой информации для расширения
    внешних связей и обмена опытом;

  • Осуществляет
    анализ спроса на производимую продукцию
    или услуги, прогноз и мотивацию сбыта
    посредством изучения и оценки потребностей
    покупателей;

  • Участвует в
    разработке инновационной и инвестиционной
    деятельности, рекламной стратегии,
    связанной с дальнейшим развитием
    предпринимательской или коммерческой
    деятельности;

  • Обеспечивает рост
    прибыльности, конкурентоспособности
    и качества товаров и услуг, повышение
    эффективности труда;

  • Осуществляет
    координацию деятельности в рамках
    определенного направления (участка),
    анализ ее эффективности, принимает
    решения по наиболее рациональному
    использованию выделенных ресурсов;

  • Привлекает к
    решению задач консультантов и экспертов
    по различным вопросам (правовым,
    техническим, финансовым и др.).

Аффилиативный стиль

Основная цель которого – создания гармонии между сотрудниками, а так же между руководителем и сотрудниками:

  • Руководитель – «Сначала – люди, потом – задача»
  • Избегает конфликтов и придает большое значение хорошим отношениям между сотрудниками
  • Мотивирует, следя за тем, чтобы люди были счастливыми

Эффективен, когда:

  • Используется вместе с другими стилями
  • Задача – стандартная, выполнение – соответствующее
  • Когда советуют и помогают
  • Управление конфликтами

Менее эффективен, когда:

  • Выполнение – не соответствующее – аффилиация не придает большого значения выполнению
  • Существуют кризисные ситуации, требующие руководства

1. Промышленный переворот (20-30-е – 80-90 годы XIX века)

Социально-экономические
условия:

  • техническая база:
    паровая и хлопкоочистительные машины,
    бессемеровский процесс выплавки стали,
    вулканизирование резины, другие новые
    для того времени промышленные технологии;

  • инфраструктура
    для развития промышленности: национальная
    система железных дорог, система каналов,
    телеграф и др.;

  • формирование
    общенационального рынка;

  • возникновение
    исторически удачных и действенных форм
    социальной организации – делового
    предприятия (фирмы);

  • конкуренция как
    форма подавления (разорения) или
    поглощения соперника.

«Тейлоризм»
(«научное управление», «научный
менеджмент»)

Первый прорыв в
управленческой мысли –
«тейлоризм»,
основанный на предположении, что
управлять можно «научно» был совершен
в начале XX-го
столетия. Ф. Тейлор перенес инженерную
мысль на управленческий уровень.
Проводилось исследование всех движений
рабочего, при этом все лишние, непродуктивные
устранялись.

На базе использования
стандартных приемов в оборудовании
повышалась эффективность работы.
Ф. Тейлор исходил из того, что рабочие
по своей природе ленивы и не хотят просто
так работать. Поэтому он считал, что
рационализация, приводящая к росту
прибыли, будет принята рабочими только
в случае роста их доходов. Ф.

Тейлор
был промышленным инженером, поэтому
для него было совершенно естественным
смотреть на человека как на машину. Он
полагал, что менеджеры должны думать,
а рабочие –
работать.
Это приводило к появлению большого
числа функциональных менеджеров и
углубленной специализации на базе
операционного разделения труда.

Главная идея
учения: управление имеет свои законы,
научные методы, принципы, должно быть
основано на измерениях, рационализации,
систематическом учете.

Идеи учения:

  1. Научный (инженерный,
    основанный на хронометраже, стандартах,
    улучшенных орудиях труда и т.д.) подход
    к организации труда;

  2. Отбор рабочих на
    основе научных критериев (физические
    качества, ловкость, сообразительность);
    тренировка и обучение рабочих;

  3. Сотрудничество
    администрации и рабочих по повышению
    производительности труда, распределение
    выгод, сдельная оплата;

  4. Распределение
    труда и ответственность, восемь
    «функциональных мастеров»: в цехе –
    инспектор; мастер по ремонту,
    мастер-диспетчер; бригадир; в «плановой
    комнате» — мастера по маршрутизации,
    заполнению, учету и калькуляции
    себестоимости, инструкциям.

Система Ф. Тейлора
дала большой выигрыш в производительности
труда, однако Ф. Тейлор не занимался
совершенствованием управления
организацией в целом.

Демократический стиль

Основная цель которого – ответственное отношение к делу и согласие между сотрудниками:

  • Руководитель – «У каждого свой вклад»
  • Поощряет вклад сотрудника в процессе принятия решений
  • Мотивирует наградой за совместные усилия

Эффективен, когда:

  • Сотрудники работают сообща
  • Сотрудники имеют опыт и способны внушать доверие
  • Рабочая обстановка спокойная
  • Сотрудников нужно координировать
  • Существует кризис – нет времени для собраний
  • Недостаточно компетентности – требуется строгий контроль

Демократический стиль, как и авторитарный, предполагает, что все важные решения принимает только начальник, и поручения раздает тоже он. Однако, для персонала открывается некоторая свобода действий. Сотрудники в демократических компаниях воспринимаются не как чисто роботы-исполнители приказов, а как важный компонент эффективной деятельности всей организации.

Многими опытными менеджерами демократический стиль управления признан лучшим способом формирования эффективной команды. При принятии решения руководитель советуется с подчиненными, принимает во внимание их мнения и взгляды на текущий вопрос, но окончательное решение всё равно остается за менеджером.

Недостатком можно назвать то, что успешная реализация этого стиля управления требует от менеджера много усилий и времени. На выстраивание эффективной системы мотивации уходят месяцы и годы. Необходимо посещать тематические тренинги и семинары, чтобы всегда быть в курсе последних разработок в науке управления.

Стиль задающий тон

Основная цель которого – превосходное выполнение задач:

  • Руководитель – «сделай сам»
  • Выполняет много задач самостоятельно и ожидает, что сотрудники будут следовать его/ее примеру
  • Мотивирует путем установления высоких стандартов и ожидает от сотрудников самоуправления

Эффективен, когда:

  • Люди высоко мотивированны и компетентны
  • Требуется немного управления/координирования
  • Когда сотрудники опытны
  • Когда объем работ требует помощи других людей
  • Когда требуются разработка, коучинг

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector