Горячая линия бесплатной юридической помощи:
Москва и область:
Москва И МО:
+7(499) 110-93-26 (бесплатно)
Санкт-Петербург и область:
СПб и Лен.область:
+7 (812) 317-74-92 (бесплатно)
Регионы (вся Россия):
8 (800) 550-95-86 (бесплатно)
Современные методы мотивации персонала предприятия

Современные методы мотивации персонала

Понятие и сущность термина

Приступая к анализу такой проблемы, как мотивация персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как «потребность», «мотив» и «стимул», так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам.

Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очевидно, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.

Брентано (1921). Он определил потребность как «всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности». С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность – от чисто биологических до социально-экономических и философских.

К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о «драйве». К последним же относятся представления В.С.Магуна о потребностях как отсутствии блага и Д.А.Леонтьева – как отношении между личностью и окружающим миром.

Существует точка зрения на определение потребности у В.А.Василенко: потребность – это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с «присвоением», принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства.

Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений «индивид-среда». Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.

Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради простоты побочными мотивами мы пренебрежем.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигается целевое состояние соответствующего отношения «индивид-среда», либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т.е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия.

Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой аналитической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов – восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное.

От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов.

Вместо мотивов можно говорить о потребностях или установках, вместо мотивации – о направленном влечении, а целенаправленность поведения можно отдать на откуп, как в классической теории научения, хорошо освоенным связям «стимул-реакция».

Можно даже отказаться от понятий «мотив» и «мотивация» и положить в основу, как это делает Келли (G. Kelly), «системы личностных конструктов». Проблемы остаются в сущности те же, лишь несколько меняются подходы к их решению.

Использованные форма изложения и теоретические представления – это не более (но и не менее), чем способ осмысления проблем, которые обозначались и обозначаются в наивных и научных объяснениях действий общим словом «мотивация».

Принципиальная трудность состоит в том, что мотив и мотивация (или их эквиваленты – стимул, например) напрямую ненаблюдаемы и тем самым недоступны непосредственному познанию. В качестве объяснительных понятий они являются гипотетическими конструктами.

Следует отметить, что значение, которое приписывалось тем или иным взглядам на проблему, с течением времени заметно менялось. Если, например, при зарождении психологии мотивации интересы были в основном сосредоточены на классификации мотивов, то теперь это считается малоплодотворным, а достаточным считается тщательное вычленение отдельного мотива.

Современные методы мотивации персонала

Не только по выбранной проблематике, но и по уровню и дифференцированности теоретических и методических подходов психология мотивации и по сей день представляет довольно пеструю и разнородную картину.

Многие исследователи не идут дальше чисто описательного уровня, боясь подвергнуть теоретические конструкты опасности разбиться об эмпирию, поэтому фрагментарность подходов к психологическому исследованию мотивации, скорее, является правилом, чем исключением.

Если на заре научных исследований, а в обыденной речи и сегодня, понятие мотива обозначало осознанное побуждение к действию, рефлексию его замысла, то позднее профессионалы от такого понимания отказались.

Ведь действие оказывается мотивированным, в смысле его целенаправленности, даже не сопровождаясь сознательным намерением субъекта или даже когда вообще, трудно себе представить какое-либо намерение. Должно существовать нечто, что позволяет выбрать между различными вариантами действия, «запускает» действие, направляет, регулирует и доводит его до конца, после чего начинается новая последовательность действий, в которой снова можно усмотреть уже другую целенаправленность.

Это нечто, называемое пока просто мотивацией (не мотивом), – понятие, используемое прежде всего для объяснена последовательности поведенческих актов, направленных на определенную цель, которая в зависимости от наличных обстоятельств может достигаться весьма разными путями.

Целенаправленность поведения особенно бросается в глаза, когда один и тот же человек пытается достичь одну и ту же цель совершенно различными способами. В случае, когда непосредственная попытка достижения цели наталкивается на преграду, избирается другой, иногда обходный, путь.

Таким образом, совершенно различные способы действия могут обнаружить одну и ту же целенаправленность (мотивацию). Брунсвик (Е. Brunswik, 1952; 1956) назвал это эквифинальностью и проиллюстрировал ее на так называемой модели линзы, разработав тем самым вероятностную модель, позволявшую при наличии данных наблюдения чрезвычайно разнообразных последовательностей действий определить их целенаправленную эквифинальность.

Однако отождествление четкой целенаправленности с мотивацией еще ничего не объясняет, мотивация так и остается проблемой. Ничего не меняет и попытка трактовать мотивацию, т. е. целенаправленный характер наблюдаемого поведения, через приписывание субъекту мотива.

Подобное выведение мотивации из определенного мотива будет бесполезным, видимостью объяснения, или, как говорят, будет страдать ошибкой порочного круга. Мы даем название наблюдаемому поведению и считаем, что это название содержит его сокровенную сущность.

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Поймите, кто перед вами

Мотивация — это личные потребности и ценности человека, которые либо укладываются в систему ценностей компании-работодателя, либо нет. Человеческие потребности можно удовлетворить разными способами.

За десять лет работы в сфере управления персоналом я утвердился в мысли, что каждая личность имеет свой уникальный набор стимулов-мотиваторов. Чтобы грамотно управлять человеком, необходимо потратить время на его изучение, ведь готовой инструкции к человеку, увы, не прилагается.

В компании может быть разработана и внедрена система мотивации, организация и руководство могут ею гордиться. Данная же система может отвечать или не отвечать личностным мотивам (или человеческим потребностям) и ценностям сотрудника.

Чем движим человек в своей профессиональной деятельности, можно выяснить в ходе интервью. У вас будет возможность услышать, а каковы же в действительности потребности и индивидуальные ценности настоящего (будущего) сотрудника.

Уже в ходе интервью при отборе кандидатов на работу в организацию нужно выяснить у соискателя — а что побуждает его искать работу в строительной отрасли, получить именно этот профессиональный опыт и почему он обратил внимание на ваш рынок, вашу компанию, вашу вакансию? Почему он хочет отдать вам свои трудочасы?

Но ни в коем случае нельзя ограничиваться изучением личности сотрудника при приеме на работу.

Многие специалисты в области управления персоналом утверждают, что мотиваторы динамичны — на протяжении трудовой жизни человека подвержены изменениям. То, ради чего человек стремился к трудовым результатам лет пять назад, перестает интересовать и воодушевлять его в настоящее время, и его эффективная или неэффективная работа сегодня — следствие других жизненных интересов.

«Нащупаете» личностные изменения сотрудника вовремя — сможете управлять его рабочим процессом и результатом еще долгое время. Не сумеете подобрать «золотой ключик» (мотиваторы) к каждому — за непрофессионализм в управлении персоналом своим финансовым результатом ответит компания.

Примечание. Методы стимулирования сотрудника, эффективные еще несколько лет назад, могут оказаться демотивирующими сегодня.

Светлана Иванова, бизнес-тренер, рекрутер со стажем, автор книг по управлению персоналом, обращает внимание всех руководителей и собственников компаний на то, что для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких стимулах {amp}lt;1{amp}gt;.

Их можно «уложить» в карту мотиваторов (то, что в действительности побуждает сотрудника к эффективной работе) и проанализировать ее с последовательно-приоритетной точки зрения. Начать составление карты мотиваторов нужно во время интервьюирования на собеседовании при приеме на работу, а в дальнейшем она должна регулярно корректироваться.

Примечание. Результатом общения с кандидатом (сотрудником) должна стать карта мотиваторов. Она позволит понять, как управлять сотрудником в процессе работы.

Современные методы мотивации персонала

Чтобы вскрыть и диагностировать мотивы, подвигающие человека на продуктивный труд, можно применить несколько методов.

Метод N 1. Проективные вопросы

Внешне метод проективного интервью выглядит несложно: вы задаете кандидату (или уже работающему сотруднику) вопросы, он отвечает. Но ваши вопросы должны быть построены таким образом, чтобы интервьюируемый оказался вынужден давать пояснения не о себе, своей точке зрения и т.д.

, а о других людях: анализировать поведение бывших начальников, коллег, клиентов. Суть проекции заключается в том, что отвечающий переносит свои представления о жизни и происходящем на действия других людей. По алгоритму проективных вопросов построены многие бизнес-интервью.

а) темп беседы. Отвечающий должен давать первый пришедший в голову ответ. Из ответа ясно видно, что является для сотрудника самым важным как в личной, так и в профессиональной жизни;

б) многие, давая оценку событиям и людям (а не себе), раскрываются в беседе и, сами того не предполагая, уходят от социально-желательных ответов, к которым могут заранее подготовится. Ведь ответ на этот вопрос не ставит их перед необходимостью понравиться будущему (или уже настоящему) работодателю к тому же есть приятная возможность высказаться и дать оценку происходившему на прежнем месте работы;

в) нельзя задавать подряд вопросы на одну и ту же тему: отвечающий может быстро скорректировать ответы под правильные и ожидаемые с его точки зрения.

Проективные вопросы могут звучать так: как вы считаете, что подталкивает людей к плодотворной работе? Почему одни люди хотят сделать карьеру, а другие рассматривают для себя лишь профессиональный рост?

Предлагаем ознакомиться:  Посмотреть приостановки по налоговой

Ответы могут быть ориентировочно следующими: человек работает за зарплату; в этом коллективе спокойно, так как все уважительно относятся друг к другу; человеку нагрубил начальник, и поэтому он уволился… То, на что ссылается отвечающий, — и есть его личные мотиваторы (деньги, почет и т.д.).

   Мотиватор (что 
сотрудник считает
важным)
   Интерпретация (как его  
следует понимать)
           Выводы
 Соответствие     
оплаты
результатам
труда,
справедливость
оплаты
Большое значение имеет не  
столько сумма
вознаграждения, сколько
восприятие сотрудником ее
справедливости или
несправедливости в
соотношении с результатами
труда
Для сотрудника наиболее
важна справедливость оплаты
труда. Ему необходимо
понимание причинно-
следственных связей (больше
клиентов - больше продаж -
выше заработок)
 Оценка, похвала, 
вознаграждение
Внешняя референция, значимы
факторы внешней оценки
Сотрудника необходимо чаще
хвалить. Следует проявлять
осторожность, критикуя его
или давая его деятельности
негативную оценку
 Карьера,         
перспектива
Ориентация на карьерный    
рост; если в ответах
встречается более одного
раза - преувеличенная
значимость карьерного роста
Эффективен, если видит
перспективы карьерного
роста. Не стоит брать на
тупиковые должности. Если
не видит перспектив, может
вступать в конкуренцию с
руководителем

Метод N 2. Ситуационное интервью

как поступить? Например: какую систему оплаты труда вы бы выбрали — высокий оклад или небольшой оклад и высокий процент (премию) за выполнение определенных задач? Если человек склонен к стабильности, он выберет первый ответ, если предпочитает риск и более высокий уровень дохода, то второй.

«Представьте себе, что в некоей компании все руководство уехало в командировку. Отдел продаж тем не менее интенсивно работает. Как вы считаете, почему?». Ответы слышу разные: работают, потому что за ними, наверное, следят;

работают, потому что по приезде руководство с них спросит и нерадивые поплатятся; работают, потому что хотят заключить как можно больше сделок и заработать больше денег… Разбор таких ситуаций дает шанс услышать те мотиваторы, которыми руководствуется сотрудник (кандидат) при выборе рода деятельности и условий работы.

Примечание. Ситуационное интервью позволяет увидеть, какой тип корпоративной культуры и отношений в коллективе действительно предпочитает испытуемый.

Многое о сотруднике могут рассказать ответы на такие вопросы: «Руководитель дал ориентир на выполнение плана A; линейный руководитель отдает предпочтение плану B; вы же, просчитав результаты, пришли к выводу, что больший эффект даст вариант C.

Как поступите?»; «Отдел 1 работал над проектом, но не уложился в отведенные сроки, и задачу передали отделу 2. Проект к этому времени был готов наполовину. Премию за его выполнение получит отдел 2. Между отделами 1 и 2 возник конфликт.

Что Вы предложите в целях его урегулирования?»; «Вы узнали из некоего источника, что коллега распускает слухи, которые могут оказать негативное влияние на ваши отношения с другими коллегами. Ваши действия?».

Метод N 3. Психолингвистический анализ

Современные методы мотивации персонала

Если говорящий в своей речи часто использует отрицательную частицу НЕ, например «неконфликтный», «неадекватный», это говорит о том, что он подпадает под характеристику «избегание». Такие люди «заточены» на поиск недочетов, ошибок.

Лучше всего им подойдут контролирующие виды работ, а конструктивный диалог, тем более с клиентом, может вызвать у них затруднение. Если в речи присутствуют позитивные формулировки, то человек склонен к «стремлению».

Речевая формула людей стремления — «для того, чтобы». Если в речи встречаются и слова-избегания (речевая формула «для того, чтобы не»), но слов-стремлений больше, это свидетельствует, скорее всего, о том, что у говорящего был в прошлом негативный опыт, который нужно «вытащить» и проанализировать.

Приведу такой пример: один кандидат на собеседовании говорит мне, что на прошлой работе он часто работал до восьми вечера, поскольку необходимо было сдавать отчеты о проделанной за день работе. Другой сообщает, что ему приходилось задерживаться и сидеть до семи с отчетами.

Понятно, что факт «сидения до семи» воспринимается говорящим негативно. У нас в компании сдавать отчеты приходится довольно часто, так что второй кандидат нам не подходит: зачем брать человека, заранее зная его отношение к такому графику работы?

Людей стремления эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цели; для людей избегания более действенными будут порицание или возможность избежать неприятностей.

Высокую планку людям избегания ставить не следует, поскольку они постараются не попадать в ситуации, в которых не могут добиться успеха. Избегание — в целом менее эффективная жизненная позиция, и с мотиваторами такого типа людей работать необходимо осторожно.

В их работу постепенно вводятся формулы стремлений. Если сотрудник демонстрирует абсолютное стремление, то, скорее всего, он не умеет видеть в работе опасные моменты. Значительное несоответствие соотношения стремление — избегание у руководителя и сотрудника может оказывать негативное влияние на эффективность управления и требует коррекции со стороны руководителя;

В принятии решений мы все опираемся либо на собственные убеждения и опыт, либо на мнения других людей, общественное мнение и объективные суждения со стороны. Если человек в своих оценках зависим от похвал, публичных признаний его заслуг, мнений клиентов, коллег, руководства, то он тяготеет к внешней референции.

Если для сотрудника на первом месте самооценка и личное удовлетворение от результатов своего труда, он желает лично влиять на результат работы, то он склонен к внутренней референции. Как выявить тип референции в ходе интервью?

Помогут вопросы такого рода: «Вы хорошо выполняете блок пусконаладочных работ? Почему вы так считаете?». Здесь важен ответ на второй вопрос. Если отвечающий ссылается на отзывы других людей, приводит мнения важных для него лиц (да мне сам Иванов говорил, что я хорошо справляюсь!

Примечание. Внешний или внутренний тип референции не является хорошим или плохим сам по себе, но он может подходить или не подходить под определенный тип задач и вид работ.

Внешне референтные сотрудники в работе с клиентами более чувствительны, поскольку считают важной обратную связь; внутренне референтные склонны самостоятельно принимать решения, влиять на процессы и результаты; такие сотрудники подойдут на управленческие позиции.

Оптимальный с точки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры — это сотрудник со смешанной референцией. В работе с ним стоит чередовать приемы, актуальные для человека как с внутренней, так и с внешней референцией;

Каждый индивидуум в жизни и работе является либо человеком-процессом, либо человеком-результатом. Те, кто считает, что самое важное — что и как они делают, склонны к процессу. Те, кто заранее видит итог своей деятельности и стремится к нему, склонны, соответственно, к результату.

Выполнение разных видов работ требует от исполнителя тех или иных склонностей в отношении процесса и результата. Те, кто занят в коммерции, продажах, должны быть мотивированы на результат. Секретарская работа или функции контроля на производстве требуют от исполнителя процедурного отношения к фронту работ, скрупулезности, усидчивости.

  • как вы провели отпуск?
  • как вы достигли такого высокого объема продаж?
  • как вам удалось сделать такую успешную карьеру?

Ответы на данные вопросы оцениваются по качеству речевых конструкций, которыми изъясняется кандидат (сотрудник). Я анализирую употребляемые глаголы. У процессно-ориентированных людей в речи будет преобладать несовершенный вид (делал, вел переговоры, продвигал, продавал), у ориентированных на результат — совершенный (сделал, провел переговоры, продвинул, продал).

С точки зрения мотивации нужно учитывать следующие моменты:

  • людям, ориентированным в большей степени на результат, можно и нужно ставить высокую планку целей;
  • цель должна быть четко поставлена, результат измерим в понятных величинах, исполнителю предоставлена самостоятельность в процессе его достижения. Допустим контроль исполнения задач по итогам;
  • мотивирующим фактором для людей результата является «догнать и перегнать» коллегу, конкурента, собственные прошлые достижения;
  • людям процесса для качественного выполнения поставленной задачи необходимо предоставить четко отработанные процедуры: что, как и когда необходимо предпринимать;
  • важен контроль соблюдения людьми процесса технологий. Контролировать итоги можно формально, поскольку они типичны (в работе секретаря не важно, сколько обработано входящей информации, имеет значение, как это осуществлено — вежливо ли, быстро, без ошибок и т.д.).

«Одиночка» или «командный игрок»?

Случается, что отличного сотрудника ставят на должность руководителя, но на новой позиции он себя не проявляет в той мере, в которой от него ожидали. Почему? Скорее всего, он был склонен выполнять работу самостоятельно, ориентировался на личные достижения, делал это прекрасно, а новые условия потребовали от него эффективной работы в команде (с подчиненными) и выбили его с занятых ранее успешных позиций.

Чтобы «не наломать дров» в случае кадровой перестановки, специалисты по управлению персоналом разработали блок вопросов, получив ответы на которые, можно смело отнести кандидата/сотрудника к определенному типу позиционирования его в рабочих отношениях.

Выделяются три типа: «одиночка», «менеджер/руководитель» и «командный игрок». Для их определения подойдут такого рода вопросы: «Какой проект для вас был самым интересным и самым удачным? Опишите»; «Расскажите о своем самом большом достижении» и т.д.

Если кандидат (сотрудник) отвечает: «Я придумал новую систему… испытал первым… другие, видя эффект, применили…» — это ответы «одиночки». Для такого человека важен личный успех, а успех команды второстепенен.

В отношении к нему не стоит применять такой материальный стимул, как премирование по итогам работы отдела. Данному сотруднику требуется система персональных бонусов. Если вы слышите ответы: «Мне пришла идея…

«Мы обсуждали новую систему продаж… все вносили предложения… я также внес свои предложения, которые были учтены в новой системе… мы получили хороший результат». У такого сотрудника есть интерес к совместной работе.

Он может не справиться с задачей в условиях самостоятельной работы и в отрыве от коллектива. Зная, кто есть кто в вашей компании, вы будете уверены: ответственность за результат команды всегда возьмет на себя «менеджер»;

в условиях моральной поддержки со стороны вышестоящих ради общего достижения «горы свернет» «командный игрок»; успешно представлять интересы компании в другом регионе будет «одиночка». Вооружившись такими знаниями о своем коллективе, руководитель вряд ли заставит «одинокого спецназовца» руководить большим отделом.

Не жалейте времени на интервью, слушайте, что и как отвечают вам сотрудники и кандидаты, составляйте на каждого из них карту мотиваторов, действуйте исходя из полученных результатов — и вы создадите эффективную команду.

В.В.Кулик

Заместитель генерального директора

по управлению персоналом

мотивация персонала

ЗАО «Лиссант-Волга»

Примеры стимулирования

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулировать работников следует по промежуточным результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж часты и порой труднодостижимы.

Но система мотивации персонала должна работать. С этой целью большой проект следует разделить на этапы и спланировать таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и должным образом отметить.

Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

За последние года специалисты по персоналу начали применять не только классические способы мотивирования труда (повышение зарплаты, денежные бонусы). Произошло некоторое совершенствование системы мотивации персонала, то есть появились нематериальные методы (морально-психологические и организационные).

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала.

  • Непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно ожидаемое вознаграждение;
  • Положительный стимул приносит больше результата, чем отрицательный;
  • Методы мотивации персонала будут работать в том случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в важных переговорах и престижных совещаниях;
  • Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу. Другими словами, система мотивации персонала должна давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников. Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с течением времени.

Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.

Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.

Предлагаем ознакомиться:  Надбавка за работу вахтовым методом налоги

Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем.

Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр.

Совершенствование мотивации персонала должно происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений. Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие награды скорее вызовут нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм. Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых вознаграждениях.

Важно также правильно выстроить социальную политику организации, поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и стимулирование персонала. То есть должна быть развита система помощи и социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного рода льготы за счет социального фонда компании.

Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.

система мотивации персонала

Стимул – это побуждение к действию.

Мотив – это то, с помощью чего побуждают к действию.

Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

  • улучшение качества и производительности трудовой деятельности на предприятии;
  • повышение творческого труда у сотрудников;
  • увеличение заинтересованности работников в труде;
  • улучшение отношений между работниками и руководителем;
  • увеличение прибыли предприятия и повышение конкурентоспособности.
  • Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.
  • Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.
  • оплата расходов на транспорт;
  • бесплатное питание;
  • бесплатное обучение;
  • программы по обеспечению жильем;
  • льготы на воспитание и обучение детей;
  • бесплатное страхование.
  • Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.
  • Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.
  • Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.
  • Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.
  • Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.
  • Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

  • Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.
  • Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.
  • Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.
  • Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.
  • Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.
  • Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.
  • Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

  • Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.
  • Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.
  • Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные

  • Признание каких-либо достижений работника публично;
  • Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование

Грейдирование – это один из современных методов мотивации персонала.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы.

Название метода Организационно-стабилизирующий Организационное воздействие Дисциплинарный
Описание К ним относится федеральный закон, указ, постановление, устав, государственный стандарт и так далее. То есть это правила, которые установлены государством и подлежат обязательному исполнению. Это различные правила и нормы, которые действуют внутри организации. В качестве этих методов понимается использование каких-то негативных стимулов, например, боязнь потерять работу или получить штраф.

В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.

Инновационные

Примеры стимулирования

В статье представлены пять примеров мотивации сотрудников от разных компаний. Надеемся, что эти примеры помогут понять механизмы материального и нематериального стимулирования работников.

  • вознаграждение за достижение целей или KPI;
  • награждение победителей конкурсов на лучшие продажи;
  • премирование за идеи, поданные в проект «банк идей».
  • добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей;
  • абонементы в фитнес-клуб;
  • оплата стоимости туристической путевки и для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет;
  • оплата стоимости курсов иностранного языка для сотрудника и его детей в возрасте до 15 лет;
  • доплата на получение второго высшего образования или посещение курсов повышения квалификации;
  • дополнительные дни отпуска;
  • взносы на накопительную часть пенсии;
  • оплата больничного.
  • ипотечное кредитование;
  • поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам);
  • льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).
  • система повышения квалификации;
  • внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей;
  • корпоративный спорт;
  • корпоративный праздники,
  • корпоративный портал и внутренняя социальная сеть.

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

II. Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов.

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Это яркий пример нематериальной мотивации сотрудников

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.

III. Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.

  • фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);
  • переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);
  • программы социальной защиты (государственные и корпоративные);
  • дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).

2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).

В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.

IV. Другой пример мотивации сотрудников — это компания РА «Промо-центр» — одно из крупнейших российских агентств, специализирующихся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров.

Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.

  • предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;
  • внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;
  • организация конкурсов и награждение победителей;
  • создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;
  • формирование командного духа, единого коллектива;
  • организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

V. Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.

  • материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);
  • нематериальные (организация досуга — корпоративные мероприятия, походы в театр, туристические поездки, поздравления ко дню рождения).

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

VI. Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.

  • материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);
  • нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).
  • мотивация и стимулирование пресонала

    Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

    В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

    1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
    2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
    3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

    Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

    1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
    2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
    3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

    На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

    Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

    Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого — плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

    Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

    Предлагаем ознакомиться:  Ссылка на закон при мошенничестве по осаго

    Основные группы методов мотивации

    Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

    Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

    • стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
    • повышение производительности труда;
    • создание позитивного настроения внутри команды;
    • снижение кадровой текучки;
    • привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
    • повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
    • создание корпоративной культуры.

    Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

    Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

    Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

    Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

    Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

    • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
    • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
    • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
    • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
    • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

    Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

    методы мотивации персонала

    К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

    Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

    1. денежное вознаграждение,
    2. неденежное вознаграждение,
    3. система штрафов.
    • повышение заработной платы;
    • процент от продаж;
    • премии и надбавки;
    • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
    • соцпакет, страховка, льготы;
    • крупные скидки на услуги/продукты компании.

    Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

    Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

    • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
    • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
    • билеты на различные культурные мероприятия;
    • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
    • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
    • заграничные командировки;
    • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.
    • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
    • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
    • введение «штрафных» рабочих часов.

    Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

    Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

    Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

    Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

    Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

    В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

    • возможность карьерного роста;
    • публичное признание, похвала за успехи;
    • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
    • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
    • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
    • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
    • мотивирующие совещания;
    • участие в принятии стратегических решений;
    • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
    • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).
    • корпоративные квесты,
    • рейтинговые таблицы,
    • соревнования и т.д.

    Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

    Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

    • 1 этап — привлечение новых клиентов;
    • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
    • 3 этап — заключение сделок.

    Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

    На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели.

    Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

    По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

    Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

    Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации.

    примеры мотивации персонала

    А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!

    Этапы развития систем мотивации

    Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала XX века по настоящее время.

    — на первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

    — на втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

    — на третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

    — на четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

    Нематериальная мотивация

    Она включает более широкий спектр методов:

    1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
    2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
    3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
    4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
    5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
    6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
    7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

    Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

    Методы и формы стимулирования персонала

    К ним относятся:

    1. Заработная плата.
    2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
    3. Моральное поощрение подчиненных.
    4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
    5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

    Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

    А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

    Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность — периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

    К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

    Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

    Соционика

    Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

    1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
    2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
    3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
    4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.

    Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

    мотивация деятельности персонала

    Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре — это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

    Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров.

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    
    Adblock detector